Les exemples de mauvais management les plus révélateurs se voient dans des scènes ordinaires : une urgence ajoutée sans arbitrage, une consigne modifiée après livraison, une erreur exposée devant l’équipe ou une autonomie promise puis retirée. Pris isolément, un épisode peut être une maladresse. Répétés, ces comportements désorganisent le travail, réduisent la confiance et peuvent contribuer aux risques psychosociaux.
Pour sortir des jugements vagues, voici huit situations observables. Chaque scène montre la parole problématique, son effet réel et une alternative managériale exploitable.
1. Ajouter une urgence sans choisir ce qui attendra
La scène : « Le dossier B devient prioritaire. Mais le dossier A doit quand même partir ce soir. Débrouillez-vous. »
Le manager transmet la pression sans rendre l’arbitrage qui relève de sa fonction. L’équipe absorbe alors la contradiction en supprimant une vérification, en prolongeant sa journée ou en laissant une tâche en retard. Si le résultat déçoit, personne ne sait quelle priorité devait réellement l’emporter.
Une réponse saine serait : « B passe avant A. Je décale A à jeudi et j’en informe le client. » Quand tout semble urgent, une méthode de priorisation des tâches aide, mais elle ne remplace pas la décision du responsable.
2. Reprocher après coup une règle jamais formulée
La scène : « Ce n’est pas du tout ce que j’attendais », alors que le délai, le format et les critères de qualité n’avaient pas été précisés.
Le collaborateur doit deviner la représentation mentale de son manager. Il peut refaire plusieurs fois le même livrable sans comprendre comment réussir. À terme, l’équipe demande une validation pour chaque détail et perd en vitesse.
Le correctif consiste à définir avant le travail le résultat attendu, l’échéance, les contraintes et la marge de décision. Une reformulation de trente secondes suffit souvent : « Tu me confirmes ce que tu vas livrer et pour quand ? »
3. Demander de l’initiative puis reprendre chaque décision
La scène : « Soyez autonomes », suivi de messages constants, de validations obligatoires et de corrections sur des détails sans enjeu.
Cette double contrainte apprend à attendre plutôt qu’à décider. L’équipe devient dépendante, le manager sature son agenda et chacun finit par croire que le manque d’initiative vient des salariés. C’est un mécanisme typique du micro-management.
Une délégation claire sépare trois zones : ce que la personne décide seule, ce qu’elle signale et ce qui exige un accord. Le niveau de contrôle peut être renforcé sur une tâche nouvelle ou risquée, puis allégé à mesure que les repères sont acquis.
4. Corriger une personne devant tout le monde
La scène : en réunion, le manager affiche une erreur et lance : « Encore une fois, tu n’as rien vérifié. »
Une correction publique peut être utile lorsqu’elle porte sobrement sur un processus collectif. L’attaque personnelle, elle, expose la personne et détourne l’équipe du problème à résoudre. Les collègues apprennent surtout à cacher leurs difficultés pour ne pas devenir la prochaine cible.
Le manager peut corriger immédiatement le risque, puis traiter le retour individuel en privé : fait précis, conséquence, attente pour la prochaine fois et écoute de ce qui a empêché le travail. Ce cadre rejoint les principes d’un feedback constructif.
5. Faire varier les règles selon les personnes
La scène : un retard est toléré pour un salarié et sanctionné chez un autre, sans différence de contexte expliquée. Les projets visibles reviennent toujours aux mêmes profils.
Le problème ne tient pas à l’existence d’exceptions. Une adaptation peut être légitime. L’opacité des critères nourrit en revanche les soupçons de favoritisme et rend les décisions imprévisibles. L’équipe consacre alors de l’énergie à comprendre les alliances plutôt qu’à coopérer.
Une pratique plus juste consiste à annoncer les critères : compétences requises, charge disponible, urgence, rotation ou besoin de progression. Si une exception doit rester confidentielle, le manager peut au moins rappeler la règle générale sans révéler la situation personnelle concernée.
6. Confondre disponibilité et connexion permanente
La scène : un message envoyé tard le soir est relancé tôt le matin avec la question : « Pourquoi tu n’as pas répondu ? »
À force, l’équipe traite chaque notification comme une alerte. La concentration se fragmente et la récupération devient plus difficile. Le signal managérial compte davantage que la formule « aucune urgence » placée au bas du message.
Il faut distinguer les canaux et les délais : l’appel pour une urgence définie, la messagerie pour une réponse dans la journée, l’e-mail pour ce qui peut attendre. Programmer l’envoi au lendemain évite aussi de créer une disponibilité implicite.
7. Demander de mieux gérer son stress sans regarder la charge
La scène : face à trois départs non remplacés, le manager propose un atelier de respiration mais maintient les mêmes objectifs.
Une ressource individuelle peut soulager ponctuellement. Elle ne corrige pas un sous-effectif, des instructions contradictoires ou des objectifs irréalistes. L’INRS classe notamment l’intensité du travail, le manque d’autonomie et les rapports sociaux dégradés parmi les facteurs de risques psychosociaux.
Le premier travail managérial consiste donc à examiner les volumes, les délais, les interruptions, les moyens et les tâches à suspendre. Lorsque le fonctionnement se répète et abîme les personnes, les repères sur le management pathogène permettent d’évaluer la situation avec davantage de précision.
8. Laisser un conflit pourrir au nom de la neutralité
La scène : deux collègues ne se transmettent plus les informations utiles. Le manager répond : « Je ne veux pas prendre parti, réglez ça entre vous. »
Ne pas choisir un camp ne dispense pas d’organiser le travail. Quand le conflit bloque la coopération, le responsable doit faire préciser les faits, les responsabilités, les règles communes et la prochaine action. Sans intervention, les non-dits deviennent des interprétations et le collectif se divise.
Le bon objectif n’est pas de forcer une réconciliation. Il faut rétablir des conditions de travail praticables : qui transmet quoi, par quel canal, à quel moment et comment un désaccord sera arbitré.
Comment distinguer maladresse et mauvais management installé ?
Une phrase maladroite ne résume pas un manager. Pour évaluer la situation, observe quatre critères :
- la répétition : le même mécanisme revient-il malgré une demande claire ?
- l’étendue : une personne est-elle concernée ou toute l’équipe ?
- l’effet sur le travail : retards, reprises, erreurs cachées, décisions bloquées ou surcharge ;
- la réaction à l’alerte : le manager ajuste-t-il le cadre, nie-t-il les faits ou exerce-t-il des représailles ?
Note les épisodes importants avec leur date, la consigne reçue et leur conséquence. « La priorité a changé trois fois sans décaler le délai » est plus utile que « mon chef est nul ». Cette formulation permet de demander un arbitrage et, si nécessaire, de chercher un appui auprès d’un supérieur, des ressources humaines, des représentants du personnel ou du service de prévention et de santé au travail.
Si la peur, l’humiliation, l’isolement ou une dégradation de la santé s’installent, ne limite pas la réponse à une meilleure communication. Protège-toi, conserve des éléments factuels et sollicite un interlocuteur adapté. Le critère décisif reste simple : après une alerte précise, le fonctionnement change-t-il réellement ?